当企业家发现潜在的商机后，下一步就是为新企业制定商业计划。

- 新计划应包含什么内容？
- 如何才能确保它具有在潜在投资者中寻找兴趣的实质？

沃顿商学院管理学教授伊恩·麦克米伦（Ian MacMillan）解释说，商业计划必须包含几个关键要素：

- 阐明市场需求；
- 确定满足需求的产品或服务；
- 评估生产这些产品或服务所需的资源；
- 解决合资企业涉及的风险；
- 估算潜在的收入和利润。



Q1：什么是商业计划书？

麦克米伦：一份商业计划书是25页，最多30页的文件，该文件是对您希望由某人资助的合资企业的描述，分析和评估。它向读者（通常是投资者）提供有关您（企业家），您将要进入的市场，您要进入的产品，您的进入策略，财务前景以及您的关键信息。再加上一点，对于投资该项目的任何人来说，风险是什么？

Q2：如何制定有效的商业计划？

麦克米伦：首先，要避免制定详细的商业计划，除非您已完成一些初步工作。基本上发生的事情是，通过做一点点工作，您就有权利做更多的工作。

在开始商业计划之前，第一件事就是考虑概念陈述。一个概念陈述大约需要三到五页，您将它们放在一起并与潜在客户或投资者共享，以查看他们是否认为值得进行更详细的工作而付出精力和精力。概念陈述包含一些内容：

- 您将对必须满足的市场需求进行描述；
- 您认为将满足需求的产品或服务的描述；
- 您认为提供该产品或服务将需要的关键资源的描述；
- 关于当前可用资源的规范；
- 清楚地说明您认为的风险所在；
- 对您认为的利润和获利能力进行粗略和现成的估算。

想法是将这个概念文档放在一起，并开始与支持您的企业的人分享。这使您可以根据收到的反馈意见进行重新思考。您可能会从诸如潜在客户或分销商之类的各个利益相关者那里得到反馈，说这毕竟不是一个好主意。这样可以节省您制定大型商业计划的精力。

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Q3：概念陈述后还需要准备什么？在哪里可以找到信息？

麦克米兰：

走出去与潜在客户交流非常重要。您需要找到您认为会购买您产品的人，并与他们讨论他们对当前产品不满意的地方。您应该从他们身上了解一下，目前谁在提供替代方案。请记住，没有您的想法的世界已经过去100,000年了，然而世界正照常运转，一定有一些东西可以满足大家的需求。那么，您想提供的最接近的竞争替代品是什么？

这就是您需要找到的，去交谈和倾听。对于您对冒险或想法的所有热情，您确实需要倾听最终要为此买单的人的意见。

在继续编写商业计划之前，您必须做更多的工作。如果概念陈述看起来不错，那么下一步就是进行15至20页的可行性分析。这意味着我们现在将把这个想法带入一个新的高度。我们从潜在的客户和分销商那里学到了东西。我们已经了解了谁是主要竞争对手。我们已经更加清晰地塑造了这个想法，现在我们正在深入研究。

您面临的下一个挑战是，如果您开展这项业务，您有什么证据表明市场真正想要它？您认为谁会为您的产品买单？您需要阐明是什么使您的产品或服务可行。为了使这个东西成为现实必须做什么？

您需要描述打算如何进入市场，主要竞争对手是谁，初步计划（非常粗略的计划），该计划指定您认为收入和利润将是什么，以及估计您认为所需的投资将是什么。只有到那时，一旦您阐明了这一点，并再次与您的利益相关者共享，您也许就可以编写一份商业计划。

Q4：完成可行性分析并从利益相关者那里取得成功之后，下一步是什么？

麦克米伦：商业计划的想法是说服利益相关者。

- 首先，我们在商业计划中需要做的事情是表明我们了解潜在客户的需求-未满足的需求。
- 第二，我们需要了解当前最有竞争力的产品的优缺点。
- 第三，我们需要了解您和您的团队作为企业家的技能和能力。
- 接下来，我们需要了解投资者需要从投资中获得什么，因为他们必须投入资金，并且需要对收益方面有所了解。
- 此外，该投资必须与投资者可能进行的另类投资具有竞争力。

商业计划中最重要的想法是表达并满足各个利益相关者的不同观点。这个过程启动了商业计划中的一些基本要求，从一开始就准备就绪，证明客户会接受它。可能失败的合资企业中有三分之一是因为有人提出了他们认为世界会喜欢的正确产品，然后才发现客户不在乎。您想在商业计划中尝试做的是使读者相信，实际上有一些客户会购买该产品，不是因为它是一个很棒的产品，而是因为他们想要它并且愿意为此付出代价。

此外，您需要说服读者您拥有某种可以捍卫的专有职位。您还需要说服读者，您拥有一支经验丰富且积极进取的管理团队，并且拥有丰富的经验和管理能力。您需要说服潜在投资者，他们将获得比其他地方更好的回报，因此您需要估算该企业的净现值。您需要证明他们承担的风险将伴随着该风险的适当回报。

如果我们查看典型商业计划的内容，则需要能够在大约25至30页中阐明所有这些问题。如果必须阅读过多，人们会感到疲倦。

现在，让我们看一下商业计划文档的各个组成部分：

◼ 首先，您需要执行摘要来吸引潜在投资者的注意力。这应该在不超过两页的时间内完成。摘要旨在说服潜在的投资者进一步阅读并说：“哇！这就是为什么我应该阅读更多有关该商业计划的原因。”

◼ 接下来，您需要进行市场分析。市场是什么？它增长多快？它有多大？谁是主要参与者？另外，您需要一个策略部分。它应该解决以下问题：“您将如何进入这个市场？您将如何在这个市场上与目前的竞争对手抗衡？”

◼ 之后，您需要一个营销计划。我们如何细分市场？我们要攻击哪个市场？我们如何吸引该市场的注意力并将其吸引到我们的产品或服务中？

◼ 您还需要一个能够回答以下问题的运营计划：“我们将如何实现它？” 您需要一个组织计划，该计划显示谁是参与这项冒险的人员。

◼ 您需要列出计划展开时将发生的关键事件。将要发生的主要事情是什么？如果您的计划恰好是关于物理产品的，那么您将要拥有原型还是模型？如果恰好是软件产品，那么您是否要开发一个软件-一个原型软件？投资者可以通过哪些关键里程碑来判断您在投资方面取得了哪些进展？请记住，您不会花所有的钱。您将根据实现关键里程碑的能力来分配资金。

◼ 您还应该对主要风险进行认真的评估。例如，市场风险是什么？产品有哪些风险？有哪些财务风险？有哪些竞争风险？在一定程度上，您要坦率诚实，就可以说服您的潜在投资者您已经完成了功课。您还需要说明如何减轻这些风险-因为如果您无法减轻这些风险，那么投资者就不会在您的企业中投入资金。

◼ 之后，您要做的是制定一个财务计划，其中基本上对您认为的财务状况进行了五年预测-可能包含前两年的季度数据或预测，以及接下来三年的年度预测。

◼ 您需要预估损益表。如果资产负债表中有资产，则需要备考资产负债表。您需要备考现金流量。您的现金流量很重要，因为这是现金流量所致。您可能会在账簿上获得可观的利润，但可能会用光金钱-因此您需要一个预估现金流量表。您需要一个融资计划，该计划应说明随着项目的开展而需要的融资部分，以及如何筹集资金。

◼ 最后，您需要进行财务评估，以告诉投资者，如果您进行此项投资，那么作为投资者的价值是多少。

这基本上就是计划的结构。



Q5：商业计划开始执行后，与计划应该有多紧密的联系？是否应该拒绝新的机会？

麦克米伦：对我来说，这是一次探讨发现驱动型计划的机会。

关于大多数创业企业，事情是不确定的，因为您正在做的事情很新。很难预测实际结果。最根本的缺陷之一是，面对不确定性不断扩大的情况，您一心一意地追求原始目标。

现实情况是，真正的机会会随着时间的流逝而出现。风险投资家所做的是，他们将向项目中投入少量资金，让企业家进入该市场空间，然后取决于性能，并取决于您在该市场空间中可获得的明显牵引力，完全重新计划以找出真正的机会是什么。坚持人们实际上符合最初编写的计划是很疯狂的。

这并不意味着您会损害自己的目标。我的想法是我想继续努力实现自己的目标，但是随着计划的发展，我如何实现它们必须改变。基本上，这就是沃顿商学院过去几年在发现驱动型计划方面所做的所有工作的原因。

这是一种思考计划的方式：“我将进行少量投资。如果我很早就错了，我会很快失败，摆脱失败然后继续前进。但是，当我发现真正的机会是什么时，我就可以积极投资于这个机会。”



Q6：一家公司使用这种以发现为导向的计划流程将其业务提升到一个新水平吗？

麦克米兰：在这方面做得最多的公司是Air Products。他们所能做的就是利用发现驱动的计划来开展与他们所从事的业务完全不同的业务。Air Products生产二氧化碳，氧气和氮气等产品。

这是一家非常老套的公司。使用发现驱动的计划，他们已经能够积极地进入很多领域，例如服务业。一旦他们意识到面对不确定的需求他们能够可靠，可预测地交付产品，他们就会开发出一套技能，使他们能够进入服务业务，在该行业中，投资回报率和资产回报率远远高于建立大型工厂到位。

从沃顿商学院麦克米伦教授的讲述中，我们可以清晰地看到一份商业计划书的形成过程，从构成要素到计划机构以及在技术书中需要注意的问题等内容。

但真正要形成说服性、操作性、实用性强的商业计划书，无论是想要参加商赛，还是未来创业，我们都需要更多实战训练。

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